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台积电、鸿海、润泰……台湾长青标竿企业五大共同领导特质!

2020-06-24

台积电、鸿海、润泰……台湾长青标竿企业五大共同领导特质!

不同时代,有不同的明星,贴近这群长青标竿企业可以发现,它们屹立于标竿行业龙头宝座的关键,除了能在关键时刻,提出关键决策以外,同时拥有五项台湾长青标竿企业共同的领导特质。

「如果你能创建一家卓越公司,对世界有持久贡献,你为什幺要安于建构一家只顾赚钱的平庸公司呢?」企管大师柯林斯(Jim Collins)自陈,这是《基业长青》书中每一页都隐含的问题。观察所有长青标竿公司的成长轨迹时,我们发现到第一个共同点,就是这些企业坚定创业初衷,勇于塑造与众不同的企业「性格」。

台积电就是最佳例子。一九八七年,在政府的支持下,时任工研院院长的张忠谋,从工研院带着一百一十七位工程师出来创立台积电。表面看来,这是一群拥有技术本领的人,因为看好半导体产业的发展与前景下的创业。但深入了解后可以发现,台积电创业初衷并非只有「这是一门好生意」那幺简单,背后有更远大的「世界级」抱负。

「台湾要有一家真正好的大公司,像日本的 NEC、荷兰的飞利浦一样,」当年跟着张忠谋一起从工研院出来、台积电副董事长曾繁城曾多次对外提到当时的心心念念。

因为这样的初衷,影响台积电在技术上始终坚持自主研发。尤其二○○○年,台积电做出拒绝 IBM 在 ○‧一三 微米技术合作的关键决策,自此与选择和 IBM 合作的联电差距愈拉愈大。

「我们要技术自主,这是第一天就定下来的,是不用问为什幺的,」张忠谋说,「难道你会去问 Intel(英特尔)为什幺要技术自主吗?」儘管已逾八十高龄,满头华髮的张忠谋,到现在谈起这初衷仍是容不下一丝疑问。

同样的,施振荣曾回忆当年与创业伙伴创立宏碁时,心中常以「我们这一代如果没有掌握住这个技术革命的机会,会成为历史罪人」来自我勉励,这也成为宏碁自创品牌的动力来源;台达电的郑崇华当时创业,也是想「证明中国人也可以做出最好的产品」;统一的高清愿则是立志打造「三好一公道」的服务。

坚定而大器的创业初衷,透过创业领导人的意志,贯彻于组织与管理流程,成为企业的核心价值以及与众不同的「性格」,更成为这些企业面对关键决策时的取捨依据,从而能够成为产业的改变者、以及长青标竿企业。

就像台大国企系教授李吉仁所说,公司的长相,都与老闆的「起心动念」很有关係。而此次台湾长青标竿企业研究团队成员、元智国际企业学群助理教授吴相勋也发现,所有长青标竿企业领导人的意志力贯彻,会直接反映在管理细节之中,并成为可以度过危机与发展新机会的「腰力与腿力」。

根据柯林斯等人的研究,能够基业长青的伟大公司,其创办人与经营者通常都是「造钟」(指建构能永续发展的组织)者、而不是「报时」(指只依赖伟大领导人、伟大的构想或创新的产品)的人;他们主要致力于建立组织能力与可持续发展的制度,而非仅是找对时机、发展有竞争力的产品而已。

我们此次走访几家长青标竿所看到,能在台湾打造出卓越企业,其领导者多需要有大胆「报时」的能力,构成其领导风格与决策影响力。最明显的,当属鸿海的郭台铭。

鸿海的强势之一便是速度,郭台铭相信「用兵贵在神速」,无论这种神速是否会影响决策品质,但只要能够迅速修正,还是逮得到商机。

许多在鸿海工作过的人都见识过郭董开会的动态变化与效率,一个会议可以从三个人开始最后变成三十个人与会,调查、规划与决策同步进行。因此在鸿海,老闆只要一「射箭」、属下便全力「划靶」。

这种看似灵活的营运决策模式,却也令投资者担心;「我实在无法想像有一天如果没有郭台铭,鸿海会是什幺样子?」巴克莱证券亚太区下游硬体製造产业首席分析师杨应超说。

或许这是台湾的长青标竿,要到达「百年企业」还有一段距离,也都还处于创办人亲力亲为的阶段,所以,「人治」高过「机制」。

虽然台湾长青标竿企业的领导者,还在向柯林斯眼中的「造钟者」迈进,但不可否认的,这些企业家都有大胆「报时」的能力。即便是在几家第二代接班的企业里,领导人的个人光芒与「报时」本领,还是维繫军心的重中之重。

例如,远东徐旭东,现在主持内部会议时,还是经常以「狂飙」十分钟开场。新点子特多的他,突然抛出创新的做法更是常有的事,像是远东新世纪最新推出的凉感纤维,就是他在开会时突然丢出来的灵感。「不管什幺料子放在他眼前,董事长只要手一摸,就知道它好不好,」一位远东新世纪主管说,徐旭东的威权领导,立基于他够专业。

润泰尹衍樑也是如此,除前几年剃了个大光头引发瞩目之外,对外他一直保持低调,但对内领导,「尹式风格」则是相当强烈。例如,现任润泰创新董事长简沧圳就透露,当年他曾经因为想陪女儿到英国读书而萌生辞意,结果尹衍樑交代财务部每个月持续汇薪资到他户头,直到他把帐户停了,还接到昔日同僚来电,苦劝他回心转意。

其他与尹衍樑交情深厚的公司主管,家里有亲人过世,尹衍樑会陪他一起披麻带孝;中国大润发在港公开上市,尹衍樑大方拿出股份,分配给在中国打拚的兄弟们。这类「够义气」的丰功,以及尹衍樑个人拥有四百多项土木与结构专利的伟业,造就这位领导人特殊的个人魅力。

这些个人色彩强烈,又不按牌理出牌的领导者,虽然还不是柯林斯眼中的「造钟者」,但随着传承需求与典範移转,皆已意识到「造钟」的重要性,而接棒经营者更加必须提高「造钟」的心力与能力。

就像曾经是「家电与资讯服务业」长年的标竿王者,但后来却被华硕追上的宏碁,其创办人施振荣直言,「我退休之后的宏碁文化,就慢慢偏差了。」他更坦言,现在宏碁整个心态、企图心,还有要建立的核心能力,必须完全不同,否则「整个世界一变,组织文化就没有办法应付外界的竞争态势变化」。

为此,这位当年坐在 CEO 位子二十八年,耗费半生精力为宏碁「造钟」的领导人,以「精神领袖」之姿重出江湖,除希望找回「偏差」的宏碁文化之外,更重要的是让宏碁找回刺激进步的动能,这也是身为长青标竿企业领导者,最需要思考的课题。

如同《基业长青》里的高瞻远瞩公司一样,台湾的长青标竿企业在不同的阶段,也都勇于订出胆大包天的目标,作为刺激组织大幅进步的方法。

一九九五年,当时是统一超商总经理的徐重仁,在公司内喊出「二○○○ in 二○○○」口号,也就是要在二○○○年,开到两千家店。

口号一出,不仅外界觉得可笑,甚至公司内部也认为不可能。当时 7-ELEVEN 刚在台湾开出第一千家店,公司内部已经出现「是否还要继续积极展店」的杂音,没想到徐重仁竟然说,五年内还要再开一千家,可以想见这目标在当时有多幺胆大包天。

二○一四年六月,张忠谋在台积电股东会宣布,正式启动「夜鹰计画」。他要亲自领军四百位工程师,二十四小时轮班加速十奈米製程研发,计画在二年后超越英特尔,成为世界半导体先进製程霸主。

这不是张忠谋第一次以英特尔为目标。然而,当他在九○年代提出以英特尔为準时,可把大家都吓坏了。「董事长问研发的负责人,我们的技术路径图(roadmap)什幺时候可以跟英特尔一样?」中华电信董事长、前台积电新事业总经理蔡力行回想,他听到张忠谋这番话时的震撼。

「我们想要跟英特尔一样耶,以前从没有人这样想,觉得能比它晚一代(製程技术)就很高兴了。困难是一回事,重要的是有这个 aspiration(雄心壮志),」蔡力行说。

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